وقتی منابع محدودند، انتخاب یک کار به معنی عقب افتادن کار دیگری است. چطور این انتخاب را قابل توضیح کنیم؟
اگر ده کار را هم‌زمان اولویت اول بدانیم، هنوز اولویت‌بندی نکرده‌ایم. فهرست بلند کارهای مهم، مشکل کمبود زمان را حل نمی‌کند. تصمیم وقتی واقعی می‌شود که بگوییم با انجام این کار، کدام کار دیگر فعلاً منتظر می‌ماند.
مسئله را از راه‌حل جدا کنیم
«یک صفحه جدید بسازیم» یک راه‌حل است. «کاربر قبل از پرداخت، شرایط خدمت را درست نمی‌فهمد» یک مسئله است. ممکن است برای همان مسئله، اصلاح متن یا تغییر ترتیب اطلاعات از صفحه جدید کم‌هزینه‌تر باشد. اگر از ابتدا فقط راه‌حل‌ها را رتبه‌بندی کنیم، احتمال دارد گزینه ساده‌تر را نبینیم.
اثر، شواهد و هزینه
برای هر گزینه بپرسیم چه تغییری در کدام نتیجه انتظار داریم، این انتظار بر چه شواهدی تکیه دارد و هزینه ساخت و نگهداری چقدر است. اعداد تخمینی قرار نیست دقت ساختگی ایجاد کنند. گاهی بهتر است بازه بدهیم یا بگوییم اطمینان کم است. یک امتیاز بزرگ که بر فرض ضعیف بنا شده، لزوماً انتخاب بهتری از اثر کوچک اما روشن نیست.
هزینه فرصت را صریح بنویسیم
فرض کنیم تیم در یک ماه فقط توان دو کار متوسط دارد. انتخاب کار سوم به معنی افزایش ظرفیت نیست؛ ممکن است تحویل‌ها را عقب بیندازد یا کیفیت را کم کند. اگر می‌گوییم کار جدید فوری است، باید مشخص کنیم کدام تعهد تغییر می‌کند. این گفت‌وگو شاید دشوار باشد، اما از اضافه شدن آرام و بی‌صدای تعهدات جلوگیری می‌کند.
همه کارها از یک جنس نیستند
رفع یک اختلال جدی، یادگیری درباره یک فرضیه و ساخت یک قابلیت رشد را نمی‌توان همیشه با یک فرمول یکسان مقایسه کرد. بعضی کارها حداقل لازم برای قابل استفاده بودن محصول‌اند. بعضی اختیار انتخاب داریم و بعضی وابستگی دیگر کارها هستند. بهتر است جنس کار را روشن کنیم و سپس درباره سهم ظرفیت تصمیم بگیریم.
اولویت را قابل بازنگری نگه داریم
برای تصمیم، دلیل و شرایط بازنگری بنویسیم. مثلاً اگر مشخص شد مسئله کاربران بیشتری را درگیر می‌کند، اولویت را دوباره بررسی می‌کنیم. این کار با عوض کردن روزانه برنامه فرق دارد؛ تغییر بر اساس اطلاعات تازه است. یک فهرست کوتاه با دلیل روشن، به تیم کمک می‌کند درباره کارهای کنارگذاشته‌شده هم پاسخ مشترکی داشته باشد.