مصاحبه خوب باید به تصمیمی برسد که بتوانیم دلیلش را توضیح بدهیم. چند قدم ساده برای فاصله گرفتن از قضاوتهای سلیقهای در استخدام.

گاهی مصاحبه تمام میشود و تنها چیزی که میتوانیم درباره فرد بگوییم این است: «به نظرم خوب بود.» این جمله برای شروع گفتوگو بد نیست، اما برای تصمیم استخدام کافی نیست. اگر دو نفر درباره یک داوطلب نظر متفاوتی داشته باشند، با چه چیزی میخواهیم اختلاف را حل کنیم؟
قبل از مصاحبه، درباره کار توافق کنیم
قدم اول انتخاب سؤال نیست؛ روشن کردن انتظار از نقش است. وقتی میگوییم دنبال یک آدم قوی هستیم، هنوز معیار مشخصی نداریم. قوی در حل مسئله؟ ارتباط با ذینفعان؟ اجرای دقیق کار؟ بهتر است سه یا چهار شایستگی اصلی نقش را بنویسیم و برای هرکدام یک رفتار قابل مشاهده تعریف کنیم. مثلاً برای تحلیل مسئله، انتظار داریم فرد بتواند مسئله را از نشانههایش جدا کند، فرضهایش را بگوید و توضیح بدهد چطور آنها را بررسی میکند.
سؤال مشترک، فرصت قابل مقایسه
برای هر شایستگی یک سؤال اصلی آماده کنیم و همان سؤال را از همه داوطلبان آن نقش بپرسیم. «از موقعیتی بگو که صورت مسئله از ابتدا روشن نبود. چه کار کردی؟» معمولاً اطلاعات بیشتری از «آدم تحلیلگری هستی؟» میدهد. سؤال پیگیری هم لازم است: نقش خودت چه بود؟ چه انتخاب دیگری داشتی؟ نتیجه را چطور فهمیدی؟ ساختار داشتن قرار نیست مصاحبه را به بازجویی تبدیل کند؛ کمک میکند فرصت ارائه شواهد برای همه مشابه باشد.
به پاسخ امتیاز بدهیم، نه به شباهت
معیار امتیازدهی را پیش از دیدن داوطلب بنویسیم. پاسخ ضعیف ممکن است فقط شرح موقعیت باشد؛ پاسخ متوسط اقدام فرد را هم روشن کند؛ پاسخ قوی درباره گزینهها، منطق انتخاب و نتیجه حرف بزند. این مقیاس پیشنهادی باید متناسب با نقش تنظیم شود. خوشصحبتی، دانشگاه مشترک یا علاقه مشابه با مصاحبهکننده نباید جای شواهد مرتبط با کار را بگیرد.
یادداشت مستقل، بعد گفتوگوی جمعی
بهتر است هر مصاحبهکننده قبل از جلسه جمعبندی، نظرش را مستقل ثبت کند. بهجای «حس خوبی نداشتم» بنویسد «در دو مثال، سهم خودش از نتیجه روشن نشد». این جمله قابل بررسی است؛ میتوانیم برایش سؤال تکمیلی طراحی کنیم. مصاحبه ساختاریافته هم خطا را صفر نمیکند، اما بحث را از برداشت کلی به شواهد نزدیکتر میکند. سؤال آخر من برای هر تصمیم استخدام این است: اگر فرد دیگری همین پاسخها را میداد، باز هم همین تصمیم را میگرفتیم؟
